Ситуация на рынке труда топ-менеджмента Украины

Тенденции: 2000-2007 (до кризиса)

Передача управления

История развития рынка высших руководителей в Украине типична для многих развивающихся стран – это история передачи управления от руководителей-владельцев, стоявших у руля собственных компаний в 90-е годы, к наемным менеджерам-профессионалам.
Общая проблема рынка в момент такого изменения – с приходом нового руководителя постепенно изменяется тип организационной культуры компании (как правило, от семейной или предпринимательской к рыночной или иерархической), что далеко не всегда способствует долгосрочной эффективности бизнеса. Другими словами, слишком часто происходит очевидное: собственник передает управление компанией руководителю-менеджеру на том этапе жизненного цикла компании, когда такое делегирование просто не может быть успешным в силу объективных причин.
При этом иногда на глазах у возмущенных собственников, недовольных результатами своих наемных профессионалов, которым они «доверили» бизнес, такие же наемные профессионалы более чем успешно руководят украинскими подразделениями международных компаний. Секрет парадокса прост – вначале шестеренки бизнес-процессов в компании должны быть отшлифованы до почти идеального состояния (как минимум, нужно убрать грубые заусенцы и трещины, которые элементарно мешают шестеренкам вращаться), а уж потом задумываться о найме менеджера-профессионала.
На тему отличия руководителя-менеджера от руководителя-лидера сказано столько, что попытки дальнейших пояснений будут выглядеть глупо. Тем не менее, избитую фразу о том, что менеджер делает вещи правильно, а лидер делает правильные вещи, стоит повторить. Повторить для того, чтобы подчеркнуть: лидер, в большинстве случаев, способен осуществлять регулярный менеджмент, пусть и не идеально. Менеджер, в большинстве случаев, не способен выполнять функции лидера – вдохновлять и вести за собой других. Иначе говоря, если шестеренки бизнеса уже крутятся, нужен менеджер. А когда нужно бизнес строить, перестраивать и/или развивать, нужен лидер.
Фон рынка – острый дефицит талантливых руководителей-лидеров, очень осложняющий процесс передачи управления. Даже короткое размышление на тему «может ли быть эффективным в долгосрочной перспективе руководитель-менеджер» приводит любого здравомыслящего человека к очевидному негативному ответу. Ведь скорость изменений, происходящих на мировых рынках, оставляет все меньше и меньше возможностей «доить корову» (если использовать известную терминологию Boston Consulting Group) на протяжении длительного времени.
Именно этот дефицит лежит в основе
а) увеличения размера оплаты труда первых руководителей,
б) роста количества компаний, предоставляющих услуги в сегменте executive search, и
в) привлечения топ-менеджеров из-за рубежа.

Оплата труда

Оплата труда наемных топ-менеджеров в Украине на протяжении рассматриваемых 8 лет росла как на дрожжах. По самым скромным оценкам, если оплата рядовых сотрудников в среднем выросла примерно втрое, а оплата менеджеров среднего звена – в 4,5 раза, то топы к началу кризиса стали уносить домой вознаграждение, в 7-8 раз превосходящее показатели начала века. При этом стоить отметить, что ВВП Украины за это же время вырос всего в полтора раза – с 47% в 2001 году до 74% в 2008 (за 100% принят ВВП 1990 года, данные Госкомстата Украины).
Комментировать такой рост (в соотношении с отстающей производительностью труда, например) не буду. Это ни хорошо, ни плохо. Это рынок, на котором действует закон спроса и предложения.
В значительной мере часть проблемы собственников с определением оптимальной оплаты труда наемного топ-менеджера заключается в том, что сам рынок топов очень неоднороден. Во-первых, есть существенная разница между руководителями с опытом работы 3+ лет и опытом работы 10+.
Во-вторых, чего греха таить, многие из сегодняшних топов попали в прошлом в «обойму» не столько по профессиональным качествам и опыту, сколько по принципу «доверенное лицо собственника».
В-третьих, на девять руководителей-менеджеров приходится от силы один-два руководителя-лидера.
Есть еще два влияющих на оплату фактора, которые не связанны с самими топами.
В-четвертых, эффект масштаба: один топ-менеджер отвечает за небольшой бизнес с годовым оборотом в 10 миллионов USD, а другой – за бизнес размером в миллиард.
В-пятых, довольно часто бывает весьма затруднительным установить справедливую переменную часть оплаты труда топ-менеджера в зависимости от результатов, так как на них, кроме собственно усилий первого лица, влияют еще несколько важнейших причин:

• скорость роста рынка (стоит ли похвалы работа топа, который принес 10% рост прибыли за год, если сам рынок за этот же год вырос на 20%, причем не в прибыли, а в обороте?),
• изменения внешней среды (увеличение старых и введение новых налогов, слияния и поглощения, сильные ходы или явные просчеты конкурентов) и, наконец, просто
• фактор везения (медицинских защитных масок продали за ноябрь 2009 года в двадцать раз больше плана, да к тому же с маржой втрое больше обычной? Ой, что вы говорите!).

Таким образом, оплата «просто» топ-менеджера и руководителя-звезды может вполне справедливо отличаться в несколько раз. Действительно, талантливый и опытный лидер, способный филигранной работой на сложном и изменчивом рынке значительно увеличить показатель TSR (Total Shareholder Return, то есть и принести владельцам значительные дивиденды, и увеличить стоимость бизнеса), может и должен «стоить» в разы дороже, чем тот, кто из года в год умеет лишь находить оправдания своим скромным результатам.
Кроме того, приглашение к руководству украинскими компаниями экспатов также подталкивало оплату топов к международному уровню – по крайней мере, к уровню оплаты труда первых лиц в России и странах центральной и восточной Европы.
В связи с этим, поскольку количество профессиональных посредников на рынке труда топов велико и шила в мешке не утаить, высокая оплата «звезд» быстро тянула за собой вверх средний уровень оплаты топов.

Рост скорости изменений

О дефиците руководителей-лидеров уже было сказано выше. И этот дефицит продолжал расти на протяжении всего рассматриваемого периода. Причина роста – разумеется, не в изменении соотношения руководителей-менеджеров и руководителей-лидеров (есть все основания полагать это соотношение примерно одинаковым на протяжении нескольких последних столетий).
Дефицит руководителей-лидеров растет из-за того, что неуклонно увеличивается скорость изменений в бизнесе, что приводит к повышению спроса именно на лидеров: нахождение у руля компании в эпоху перемен руководителя-менеджера (который, по определению, способен эффективно управлять в стабильной ситуации, но не способен эффективно реагировать на изменения) с высокой вероятностью рано или поздно создаст проблемы для владельцев бизнеса. А они этого не хотят.
Об изменениях в мире и Украине говорят все больше и больше. Но так ли страшен черт, как его малюют? В смысле – так ли велик масштаб происходящего, чтобы действительно раскачивать основы бизнеса? Вынужден сообщить, что да, таки страшен. Кроме того, человеческой психологии свойственно противиться переменам, поэтому угроза, связанная со скоростью роста изменений, часто недооценивается.
Одна из типичных ошибок, ведущих к недооценке важности изменений – это самоуспокоенность владельцев и топов крупнейших компаний: мы ТАКИЕ большие, что с нами просто ничего не может случиться. На самом деле, чем больше организация, тем меньше ее гибкость, и тем выше вероятность не уследить, или, заметив, все же не успеть развернуться вслед за очередным серьезным изменением.
Рассмотрим исторический пример: топ-20 крупнейших компаний США. Благодаря рейтингу Fortune-500 данные об этих компаниях за последние 50 лет (1958-2008) открыто доступны в сети – на сайте самого журнала Fortune. Приступая к анализу, нужно отдавать себе отчет, что в топ-двадцатку в Америке входят компании с годовым оборотом в десятки и сотни миллиардов долларов – то есть это огромные компании, по экономической мощи вполне сравнимые с государством Украина. С точки зрения обывательской, с ними вообще НИЧЕГО НЕ МОЖЕТ произойти, они ВЕЧНЫЕ.
Тем не менее, в 1968 году в списке топ-20 появились 3 новичка по сравнению с исходным списком 1958 года (отметим: три новых компании за десятилетие). За следующие 10 лет (в 1978 году) таких новичков стало 5, в 1988 году – снова 5, в 1998 году – 6, в 2008 году – 10. Можно ли утверждать, что произошел трехкратный рост? Нет, так как картина еще не полная: в 2009 году в списке топ-20 появились ТРИ новые компании по сравнению со списком 2008 года! И я возьму на себя смелость утверждать, что в следующем, 2010 году таких компаний будет минимум ПЯТЬ. Это означает лишь одно: сегодня в мире большого бизнеса ЗА ОДИН ГОД происходит столько изменений, сколько в 80-х годах прошлого века происходило ЗА ДЕСЯТИЛЕТИЕ.
И если кто-то скажет, что вылет за пределы топ-20 в США – это не такая уж большая беда, то уточню: речь не идет о вылете, речь зачастую идет если и не о жизни и смерти, то о забвении и прозябании. Для сегодняшних читателей имена некоторых лидеров 1958 года самой большой экономики мира не скажут вообще ничего: Gulf Oil, Bethlehem Steel, Esmark, CBS, Amoco, Armour…
Важнейшее отличие руководителя-лидера состоит в признании им того факта, что в эпоху перемен человеческий капитал постепенно становится единственным источником постоянного конкурентного преимущества. Лидер не только понимает, что успех бизнеса все больше зависит от людей, которые в нем работают, но и считает своих сотрудников наивысшей ценностью. Для того, чтобы обеспечить гибкость своих бизнесов и высокую степень готовности к изменениям, лучшие руководители-лидеры осознанно развивают вовлеченность (engagement) своих сотрудников и управляют корпоративной культурой своих компаний.

Тенденции 2008-2010: кризис

Передача управления

Самый тяжелый экономический кризис со времен Второй Мировой войны серьезно встряхнул рынки: падение объемов в ряде отраслей в Украине за первое полугодие 2009 года составило 40%-60%. Понятно, что если оборот падает вдвое, то о прибыли думать не приходится. Многие игроки зашатались, и если эффективность работы наемных менеджеров в кризис оставляла желать лучшего, владельцы в ряде случаев сами вставали у штурвалов своих компаний, чтобы увереннее провести их через экономический шторм. Как правило, это приносило результаты (хорошим примером стала оперативная переориентация продаж Ferrexpo на ранее незнакомые рынки Китая и Индии).
В других случаях недовольство владельцев результатами бизнеса вылилось в обычные решения о замене топов, но безотносительно к тому, кто именно приходил на смену прежним руководителям, уволенные были вынуждены выйти на рынок труда. Причем сказать, что работодатели сильно рады их там видеть, нельзя: с одной стороны, конечно, расходы на оплату труда топов сейчас снизились из-за нарушения баланса предложения и спроса, но с другой – найти талантливого руководителя стало намного труднее (условно говоря, для нахождения золотого самородка сегодня надо промыть в несколько раз больше пустой породы).
На сегодня рынок труда топ-менеджеров представляет собой невиданное ранее зрелище: на нем де-факто имеет место безработица, поскольку многие уволенные руководители находятся в состоянии поиска работы более девяти месяцев, а известный индекс компании HeadHunter по категории «Высший Менеджмент» в Украине колеблется осенью 2009 году в районе 4,0 (что означает, что на одну открытую топ-позицию сегодня претендуют сразу 4 кандидата). Это обидная цифра, но все познается в сравнении: тот же индекс в России для Москвы и Петербурга зашкаливает за 15,0…
Интересное промежуточное решение для обеих сторон (кандидатов и работодателей) возможно в виде интерим-менеджмента. Это явление появилось в мире недавно и заключается в том, что топ-менеджер приходит в компанию «на проект» и после его завершения передает бразды управления «постоянному» менеджеру, спокойно выбранному владельцами за время проекта. С учетом приведенного выше тезиса о том, что внедрять изменения и просто руководить налаженными операциями лучше всего могут руководители разных типов, у этой новации определенно есть шансы на хорошее будущее.

Оплата труда

Оптимизация затрат на оплату труда в кризис проводилась компаниями почти всех отраслей. И если в отношении сотрудников снижению оплаты еще есть альтернатива – можно уволить часть сотрудников, увеличив нагрузку оставшихся, но сохранив им прежний уровень зарплат, то в случае наемного топа такого варианта, увы, нет, поэтому оптимизация означала сокращение оплаты.
Бонусные программы для руководителей в большинстве компаний были сокращены еще по итогам 2008 года – и к тому были веские основания, ведь результаты компаний ухудшились еще в прошлом году. Многие компании из пострадавших от кризиса отраслей сократили бонусные программы на 2009 год или вообще отменили бонусы (что выглядит вполне оправданным с высоты того, что мы знаем о результатах текущего года к началу декабря).
Наконец, такие программы долгосрочного стимулирования, как наделение топ-менеджеров опционами (довольно редкие пока, к слову), тоже потерпели фиаско: стоимость многих бизнесов упала настолько существенно, что реализация полученных опционов в ближайшие годы потеряла всякий смысл.

Рост скорости изменений

Сегодняшний кризис сам по себе – наиболее масштабное изменение, которое приходится переживать украинским бизнесам за всю их историю. К сожалению, есть основания считать, что 2009 год не станет последним годом испытаний для мировой экономики, а поскольку экономика Украины очень завязана на экспорт, не исключено, что аукнется и у нас.
Тем не менее, массовой смены собственников, которую прогнозировали многие эксперты в начале кризиса, пока не произошло: количество M&A сделок в Украине за 2009 год относительно невелико (если говорить о заметных, то речь может идти буквально о паре десятков). Тем не менее, уже в следующем году число таких сделок вырастет: во-первых, есть сведения о разогреве интереса к украинским активам со стороны ближневосточных (арабских) и дальневосточных (китайских) компаний. Во-вторых, те инвесторы, которые придерживали свои решения о покупках в Украине в ожидании окончательного подтверждения того, что дно кризиса позади, могут быстро запустить их в работу при первых же признаках роста своих рынков.
Кризис обнажил слабую готовность многих компаний к переменам. Тем не менее, в нашей практике есть ряд примеров, когда компании находили в себе силы преодолеть возникшие сложности даже в наиболее пострадавших областях – например, Erste Bank в Украине благодаря высокой вовлеченности сотрудников уже стабилизировал ситуацию и с оптимизмом смотрит в будущее, в то время как два других украинских банка, принимавших участие в исследовании вовлеченности Hewitt Associates в этом году, показали результаты ниже среднего и продолжают бороться с экономическими трудностями.
В США компании, стремящиеся к гибкости, сознательно работают над поддержанием высокой вовлеченности сотрудников и год за годом занимают высокие места в списках лучших работодателей. Они стремительно подбираются к лидерам американского рейтинга Fortune-500: Microsoft уже на 35 месте, Cisco Systems – на 57, и даже юный Google (компании всего 11 лет!) вплотную подобрался к первой сотне компаний (117 позиция).

Выводы и прогнозы

• В ряде случаев под влиянием кризиса прямой процесс передачи управления от собственников к наемным руководителям был реверсирован (и этот процесс еще далеко не закончен), но эти случаи не отменяют правила: в целом собственники и в дальнейшем будут заинтересованы в найме топ-менеджеров.
• При выходе из кризиса дефицит талантливых руководителей высшего звена в Украине только обострится. В ближайшие годы привлечение кандидатов из-за рубежа по-прежнему будет одним из вариантов решения этой проблемы для владельцев украинских компаний.
• Часть сегодняшних кандидатов на топ-вакансии будет испытывать проблемы с поиском работы еще 9-12 месяцев.
• Возрастут требования к зарплатной информации о рынке: рано или поздно консультантам закажут первый зарплатный обзор, в котором будет присутствовать аналитика (т.е. уровень оплаты труда топов будет проанализирован в связи с опытом работы, образованием, участием в собственности, размером финансовой ответственности и пр.).
• Кризис приведет к тому, что разрыв в оплате труда топов увеличится – если в большинстве случаев (и в среднем) их оплата труда снизится, то руководители-звезды будут получать еще больше, чем до кризиса.
• Умение повышать готовность своих компаний к изменениям станет одним из требований к топ-руководителям в следующем десятилетии. В связи с этим вырастет спрос на проекты по управлению изменениями (Change Management).

Автор: Николай Осейко, Управляющий Партнер HR Center

Источник: http://www.hrc.com.ua